Les points saillants du chapitre
- Types d’analyses des besoins
- Connaissances, compétences, aptitudes
- Techniques
- Liste de contrôle pour évaluer une évaluation
Introduction
L’environnement de travail d’aujourd’hui exige que les employés soient compétents pour exécuter des tâches complexes de manière efficace, rentable et sécuritaire. La formation (un outil d’amélioration des performances) est nécessaire lorsque les employés ne sont pas à la hauteur d’une certaine norme ou à un niveau de performance attendu. La différence entre le niveau réel de performance professionnelle et le niveau de performance professionnelle attendu indique un besoin de formation. L’identification des besoins de formation est la première étape d’une méthode uniforme de conception pédagogique.
Une analyse réussie des besoins de formation identifiera ceux qui ont besoin de formation et quel type de formation est nécessaire. Il est contre-productif d’offrir une formation à des individus qui n’en ont pas besoin ou d’offrir le mauvais type de formation. Une analyse des besoins de formation permet de faire bon usage des ressources de formation.
Types d’analyses des besoins
Plusieurs évaluations des besoins sont disponibles pour être utilisées dans différents contextes d’emploi. Les sources qui peuvent vous aider à déterminer quelle analyse des besoins est appropriée à votre situation sont décrites ci-dessous.
- Analyse organisationnelle. Une analyse des besoins de l’entreprise ou d’autres raisons pour lesquelles la formation est souhaitée. Une analyse des stratégies, des buts et des objectifs de l’organisation. Qu’est-ce que l’organisation essaie globalement d’accomplir ? Les questions importantes auxquelles répond cette analyse sont les suivantes : qui a décidé que la formation devait être menée, pourquoi un programme de formation est considéré comme la solution recommandée à un problème commercial, quel a été l’historique de l’organisation en ce qui concerne la formation des employés et d’autres interventions de gestion.
- Analyse des personnes . Analyse portant sur les participants potentiels et les instructeurs impliqués dans le processus. Les questions importantes auxquelles répond cette analyse sont les suivantes : qui recevra la formation et son niveau de connaissances existantes sur le sujet, quel est son style d’apprentissage, et qui conduira la formation. Les employés ont-ils les compétences requises ? Y a-t-il des changements dans les politiques, les procédures, les logiciels ou les équipements qui exigent ou nécessitent une formation ?
- Analyse du travail / Analyse des tâches. Analyse des tâches en cours d’exécution. Il s’agit d’une analyse de l’emploi et des exigences pour effectuer le travail. Également appelée analyse des tâches ou analyse du travail, cette analyse vise à préciser les principales fonctions et le niveau de compétence requis. Cela permet de s’assurer que la formation qui est élaborée comprendra des liens pertinents avec le contenu de l’emploi.
- Analyse des performances. Les employés ont-ils des performances conformes à la norme établie ? Si la performance est inférieure aux attentes, la formation peut-elle aider à améliorer cette performance ? Y a-t-il un écart de performance ?
- Analyse du contenu. Analyse des documents, lois, procédures utilisés sur le lieu de travail. Cette analyse répond aux questions sur les connaissances ou les informations utilisées sur ce travail. Ces informations proviennent de manuels, de documents ou de règlements. Il est important que le contenu de la formation ne soit pas en conflit ou en contradiction avec les exigences du poste. Un travailleur expérimenté peut aider (en tant qu’expert en la matière) à déterminer le contenu approprié.
- Analyse de l’adéquation de la formation. Analyse visant à déterminer si la formation est la solution souhaitée. La formation est l’une des nombreuses solutions aux problèmes d’emploi. Cependant, elle n’est pas toujours la meilleure solution. Il est important de déterminer si la formation sera efficace dans son utilisation.
- Analyse coûts-avantages. Analyse du retour sur investissement (ROI) de la formation. Une formation efficace entraîne un retour de valeur pour l’organisation qui est supérieur à l’investissement initial pour produire ou administrer la formation.
Connaissances, compétences et aptitudes
Le milieu de travail d’aujourd’hui exige souvent que les employés soient des penseurs indépendants responsables de prendre de bonnes décisions à partir d’une information limitée. Ce type de travail peut nécessiter une formation si l’employé ne possède pas ces compétences. Vous trouverez ci-dessous une liste de diverses compétences que les employés peuvent être amenés à posséder afin de bien effectuer leur travail.
- Adaptabilité
- Capacités analytiques
- Orientation vers l’action
- Connaissance des affaires/capacité d’analyse
- Coaching/développement des employés
- Communication
- Focalisation sur le client
- Prise de décision
- Gestion financière
- Perspective globale
- Innovation
- Capacités interpersonnelles
- Leadership
- Établissement d’objectifs
- Gestion des risques
- Persuasion et influence
- Planification
- Résolution de problèmes
- Gestion de projets
- Orientation vers les résultats
- Autonomie.Gestion
- Travail d’équipe
- Technologie
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Est-ce que certaines de ces KSA sont requises avant l’embauche de l’employé ? Les KSA requises figurent-elles dans les offres d’emploi ou les annonces ? Est-il nécessaire qu’elles le soient ?
Techniques
Plusieurs techniques de base d’évaluation des besoins comprennent :
- l’observation directe
- les questionnaires
- la consultation de personnes occupant des postes clés, et/ou ayant des connaissances spécifiques
- examen de la littérature pertinente
- entretiens
- groupes de discussion
- évaluations/sondages
- enregistrements
- échantillons de travail
.& études de rapports
Conduire une analyse organisationnelle
Déterminer les ressources disponibles pour la formation. Quels sont la mission et les objectifs de l’organisation en ce qui concerne le développement des employés ? Quel soutien les cadres supérieurs et les gestionnaires apporteront-ils à la formation ? L’organisation soutient-elle ce processus et y adhère-t-elle ? Existe-t-il des ressources adéquates (financières et en personnel) ?
Conduite d’une analyse du travail / des tâches
Interrogez des experts en la matière (EM) et des employés très performants. Interrogez les superviseurs et les gestionnaires en charge. Examinez les descriptions de poste et les informations professionnelles. Développez une compréhension de ce que les employés doivent savoir pour effectuer leur travail.
Questions importantes à poser lors de la réalisation d’une analyse des tâches :
- Quelles sont les tâches effectuées ?
- À quelle fréquence sont-elles effectuées ?
- Quelle est l’importance de chaque tâche ?
- Quelles sont les connaissances nécessaires pour effectuer la tâche ?
- Quelle est la difficulté de chaque tâche ?
- Quels types de formation sont disponibles ?
Observez l’employé qui effectue le travail. Documentez les tâches effectuées. Lorsque vous documentez les tâches, assurez-vous que chaque tâche commence par un verbe d’action. Comment cette analyse des tâches se compare-t-elle aux descriptions de poste existantes ? L’analyse des tâches a-t-elle omis des parties importantes de la description de poste ? Y a-t-il des tâches exécutées qui ont été omises dans la description du poste ?
Organisez les tâches identifiées. Élaborez une séquence de tâches. Ou dressez une liste des tâches par importance.
Est-ce qu’il y a des différences entre les employés les plus performants et les moins performants sur des tâches de travail spécifiques ? Existe-t-il des différences entre les experts et les novices ? Dispenser une formation sur ces tâches permettrait-il d’améliorer les performances professionnelles des employés ?
La plupart des employés doivent prendre des décisions basées sur des informations. Comment l’information est-elle recueillie par l’employé ? Que fait l’employé avec l’information ? Ce processus peut-il faire l’objet d’une formation ? Ou, la formation peut-elle améliorer ce processus ?
Analyse cognitive de la tâche
Développez un modèle de la tâche. Montrez où se situent les points de décision et quelles informations sont nécessaires pour prendre des décisions et des actions sont prises en fonction de ces informations. Ce modèle doit être une représentation schématique ou graphique de la tâche. Ce modèle est développé en observant et en interrogeant les employés. L’objectif est de développer un modèle qui peut être utilisé pour guider le développement de programmes de formation et de curriculum.
Puisque la formation est basée sur des tâches professionnelles spécifiques, les employés peuvent se sentir plus à l’aise en prenant l’effort de participer à la formation.
Recueillir des informations sur la façon dont la tâche est exécutée afin que cela puisse être utilisé pour former un modèle de la tâche. Examinez les titres et les descriptions des postes pour avoir une idée des tâches effectuées. Observez l’employé qui effectue la tâche. Examinez la formation existante liée à la tâche. Assurez-vous d’observer à la fois des experts et des novices à des fins de comparaison.
Analyse d’un incident critique
Guide d’entretien sur les incidents critiques.
Conduite d’une analyse de performance
Cette technique est utilisée pour identifier les employés qui ont besoin de la formation. Examinez les évaluations de la performance. Interrogez les responsables et les superviseurs. Recherchez les mesures de performance telles que les repères et les objectifs.
Sources de données sur le rendement :
- Évaluations du rendement
- Quotas atteints (non-.atteints)
- Mesures de performance
- Turnover
- Shrinkage
- Fuite
- Spoilage
- Pertes
- Accidents
- Incidents de sécurité
- Griefs
- Absentéisme
- Unités par jour
- Unités par semaine
- Retours
- Réclamations des clients
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Y a-t-il des différences entre les employés très performants et peu performants sur des compétences spécifiques ? Dispenser une formation sur ces compétences permettrait-il d’améliorer les performances professionnelles des employés ?
Liste de contrôle pour l’analyse des besoins en formation
Il est utile d’avoir une méthode organisée pour choisir l’évaluation adaptée à vos besoins. Une liste de contrôle peut vous aider dans ce processus. Votre liste de contrôle doit résumer les types d’informations discutées ci-dessus. Par exemple, l’évaluation est-elle valable pour l’objectif visé ? Est-elle fiable et équitable ? Est-elle rentable ? L’instrument est-il susceptible d’être considéré comme juste et valide par les participants ? Considérez également la facilité ou la difficulté d’administration, de notation et d’interprétation compte tenu des ressources disponibles. Cliquez ici pour obtenir un exemple de liste de contrôle qui pourrait vous être utile. En remplissant une liste de contrôle pour chaque test que vous envisagez, vous pourrez les comparer plus facilement.