Conseil lié à des instants particuliers
5-13. Parfois, le conseil est lié à des cas spécifiques de performance supérieure ou inférieure au devoir. Par exemple, vous dites à votre soldat si la performance répondait ou non à la norme et ce que le soldat a fait de bien ou de mal. La clé d’un conseil réussi pour une performance spécifique est de mener la session de conseil aussi près que possible du moment de l’événement.
5-14. Lorsque vous conseillez un soldat pour un rendement spécifique, prenez les mesures suivantes :
Dire au soldat le but du conseil, ce qui était attendu et comment il n’a pas respecté la norme.
S’attaquer au comportement ou à l’action inacceptable spécifique, et non au caractère de la personne.
Dire au soldat l’effet du rendement sur le reste de l’unité.
Écoutez activement la réponse du soldat.
Restez sans émotion.
Enseignez le soldat sur la façon de respecter la norme.
Soyez prêt à faire du counseling personnel puisque le manque de rendement peut être lié à un problème personnel ou en être le résultat.
Expliquez au soldat ce qui sera fait pour améliorer le rendement (plan d’action). Identifiez vos responsabilités dans la mise en œuvre du plan d’action.
Continuez à évaluer et à suivre les progrès du soldat. Ajustez le plan d’action au besoin.
Conseiller à l’accueil et à l’intégration
5-15. Les leaders doivent conseiller les nouveaux membres de l’équipe lorsqu’ils se présentent. Le conseil d’accueil et d’intégration sert deux objectifs : Premièrement, il permet d’identifier et d’aider à résoudre les problèmes ou les préoccupations des nouveaux membres, en particulier ceux qui résultent de la nouvelle affectation. Deuxièmement, il leur permet de connaître les normes de l’unité et de savoir comment ils s’intègrent à l’équipe. Le conseil d’accueil et d’intégration lance le processus de constitution de l’équipe et permet au soldat de savoir que le leadership se soucie de lui. Le counseling d’accueil et d’intégration clarifie les titres de poste et envoie le message que la chaîne de commandement se soucie de lui. Le counseling d’accueil et d’intégration doit commencer dès l’arrivée des nouveaux membres de l’équipe afin qu’ils puissent s’intégrer rapidement à l’organisation. La figure 5-3 donne quelques points de discussion possibles.
Conseiller en cas de crise
5-16. Vous pouvez effectuer un counseling de crise pour aider un soldat à surmonter le choc initial après avoir reçu une nouvelle négative, comme la notification du décès d’un être cher. Vous aidez le soldat en l’écoutant et en lui apportant de l’aide, le cas échéant. L’aide peut consister à orienter le soldat vers une activité de soutien ou à coordonner le soutien d’un organisme externe. Le counseling de crise se concentre sur les besoins immédiats et à court terme du soldat.
Counseling d’orientation
5-17. Le conseil d’orientation aide les soldats à travailler sur une situation personnelle et peut suivre le conseil de crise. Le counseling d’aiguillage agit également comme un counseling préventif avant que la situation ne devienne un problème. Habituellement, le leader aide le soldat à identifier le problème.
5-18. Les organismes extérieurs peuvent aider les leaders à résoudre les problèmes. Bien qu’il soit généralement dans l’intérêt d’un individu de chercher d’abord de l’aide auprès de son chef de première ligne, les leaders doivent toujours respecter le droit d’un individu à contacter ces organismes de son propre chef. Les chefs peuvent orienter le soldat vers la ressource appropriée, comme les services communautaires de l’armée, un aumônier ou un conseiller en toxicomanie. Des renseignements supplémentaires sur les activités de soutien se trouvent à l’annexe B, Programmes de l’Armée ou dans le FM 6-22 (22-100), annexe C.
Aider les soldats à faire face à leurs problèmes personnels signifie plus que de les référer à une autre personne – l’aumônier, un médecin ou un conseiller. Tant que le problème n’est pas résolu, vous avez un soldat avec un problème dans votre unité, donc c’est votre problème. Faites savoir à vos soldats ce que vous faites pour les aider à résoudre leurs problèmes.
FM 22-600-20, Guide du sous-officier de l’armée de terre, 1980
Counseling de promotion
5-19. Les commandants ou leurs représentants désignés doivent procéder au conseil en promotion pour tous les spécialistes, caporaux et sergents qui sont admissibles à l’avancement sans dérogation, mais qui ne sont pas recommandés pour une promotion au grade supérieur. Les règlements de l’armée exigent que les soldats de cette catégorie reçoivent un conseil initial (axé sur les événements) lorsqu’ils atteignent leur pleine admissibilité, puis un conseil périodique (performance et croissance personnelle) au moins tous les trimestres.
Conseil de séparation défavorable
5-20. Le conseil de séparation défavorable peut consister à informer le soldat des mesures administratives dont dispose le commandant dans le cas où la performance inférieure aux normes se poursuit et des conséquences associées à ces mesures administratives. (Voir AR 635-200, chapitre 1, paragraphe 1-16 et chapitre 17.)
5-21. Le conseil de perfectionnement peut ne pas s’appliquer lorsqu’un soldat a commis des actes d’inconduite plus graves. Dans ces situations, le leader doit soumettre la question au commandant et au bureau du juge-avocat d’état-major du service. Lorsque les efforts de réadaptation du chef échouent, le conseil en vue de la séparation est une condition préalable à de nombreux renvois administratifs et sert d’avertissement final au soldat pour qu’il améliore ses performances ou qu’il soit renvoyé. Dans de nombreux cas, il peut être utile d’impliquer la chaîne de commandement dès que vous déterminez qu’un conseil en vue d’une séparation défavorable pourrait être nécessaire. Le premier sergent ou le commandant devrait informer le soldat des exigences de notification décrites dans l’AR 635-200.