Asesoramiento para instancias específicas
5-13. A veces el asesoramiento está ligado a instancias específicas de desempeño superior o inferior del deber. Por ejemplo, usted le dice a su soldado si el desempeño cumplió o no con la norma y lo que el soldado hizo bien o mal. La clave para el éxito del asesoramiento por desempeño específico es realizar la sesión de asesoramiento lo más cerca posible del momento del evento.
5-14. Cuando aconseje a un soldado por desempeño específico tome las siguientes acciones:
Dígale al soldado el propósito de la consejería, lo que se esperaba y cómo no cumplió con el estándar.
Diríjase al comportamiento o acción inaceptable específica, no al carácter de la persona.
Dígale al soldado el efecto del desempeño en el resto de la unidad.
Escuche activamente la respuesta del soldado.
Manténgase sin emociones.
Enseñe al soldado cómo cumplir con el estándar.
Esté preparado para hacer algo de asesoramiento personal ya que la falta de rendimiento puede estar relacionada con un problema personal o ser el resultado de éste.
Explique al soldado lo que se hará para mejorar el rendimiento (plan de acción). Identifique sus responsabilidades en la implementación del plan de acción.
Continúe evaluando y haciendo un seguimiento del progreso del soldado. Ajuste el plan de acción según sea necesario.
Consejo de recepción e integración
5-15. Los líderes deben aconsejar a los nuevos miembros del equipo cuando se presentan. El asesoramiento de recepción e integración tiene dos propósitos: Primero, identifica y ayuda a arreglar cualquier problema o preocupación que tengan los nuevos miembros, especialmente cualquier problema resultante de la nueva asignación de servicio. En segundo lugar, les permite conocer las normas de la unidad y cómo encajan en el equipo. El asesoramiento de recepción e integración pone en marcha el proceso de creación de un equipo y hace saber al soldado que los dirigentes se preocupan por él. El asesoramiento de recepción e integración aclara los títulos de los puestos y envía el mensaje de que la cadena de mando se preocupa. El asesoramiento de recepción e integración debe comenzar inmediatamente después de la llegada para que los nuevos miembros del equipo puedan integrarse rápidamente en la organización. La figura 5-3 ofrece algunos posibles puntos de discusión.
Consejo de crisis
5-16. Usted puede llevar a cabo la consejería de crisis para que un soldado supere el shock inicial después de recibir una noticia negativa, como la notificación de la muerte de un ser querido. Usted ayuda al soldado escuchando y brindando asistencia, según corresponda. La asistencia puede incluir la remisión del soldado a una actividad de apoyo o la coordinación de la ayuda de un organismo externo. La consejería de crisis se centra en las necesidades inmediatas y a corto plazo del soldado.
Consejería de remisión
5-17. La consejería de referencia ayuda a los soldados a trabajar a través de una situación personal y puede seguir a la consejería de crisis. La consejería de referencia también actúa como consejería preventiva antes de que la situación se convierta en un problema. Usualmente, el líder ayuda al soldado a identificar el problema.
5-18. Las agencias externas pueden ayudar a los líderes a resolver problemas. Aunque generalmente es en el mejor interés de un individuo buscar primero la ayuda de su líder de primera línea, los líderes siempre deben respetar el derecho de un individuo a ponerse en contacto con estas agencias por su cuenta. Los líderes pueden remitir al soldado al recurso apropiado, como los Servicios Comunitarios del Ejército, un capellán o un consejero de abuso de sustancias. Se puede encontrar información adicional sobre las actividades de apoyo en el Apéndice B, Programas del Ejército o en FM 6-22 (22-100), Apéndice C.
Ayudar a los soldados a lidiar con sus problemas personales significa algo más que remitir al soldado a otra persona: el capellán, un médico o un consejero. Hasta que el problema se resuelva, usted tiene un soldado con un problema en su unidad, por lo que es su problema. Deje que sus soldados sepan lo que está haciendo para ayudarles a resolver sus problemas.
FM 22-600-20, La Guía del Suboficial del Ejército, 1980
Asesoramiento para promociones
5-19. Los comandantes o sus representantes designados deben llevar a cabo la consejería de ascensos para todos los especialistas, cabos y sargentos que son elegibles para el ascenso sin renuncia, pero que no son recomendados para el ascenso al grado inmediato superior. Los reglamentos del Ejército requieren que los soldados dentro de esta categoría reciban asesoramiento inicial (orientado a eventos) cuando alcancen la plena elegibilidad y luego asesoramiento periódico (desempeño y crecimiento personal) al menos trimestralmente.
Asesoramiento de separación adversa
5-20. El asesoramiento de separación adversa puede implicar informar al soldado de las acciones administrativas disponibles para el comandante en caso de que el desempeño subestándar continúe y de las consecuencias asociadas con esas acciones administrativas. (Véase AR 635-200, Capítulo 1, párrafo 1-16 y Capítulo 17.)
5-21. El asesoramiento para el desarrollo puede no aplicarse cuando un soldado ha participado en actos de mala conducta más graves. En esas situaciones, el líder debe referir el asunto al comandante y a la oficina del abogado del personal de servicio. Cuando los esfuerzos de rehabilitación del líder fracasan, el asesoramiento con vistas a la separación es un prerrequisito administrativo para muchas bajas administrativas y sirve como advertencia final para que el soldado mejore su rendimiento o se enfrente a la baja. En muchos casos, puede ser beneficioso involucrar a la cadena de mando tan pronto como se determine que podría ser necesaria la asesoría de separación adversa. El sargento primero o el comandante deben informar al soldado de los requisitos de notificación descritos en el AR 635-200.